Hiểu được giá trị nội tại cũng quan trọng đối với cả nhà quản lý cũng và nhà đầu tư. Khi các nhà quản lý đưa ra quyết định phân bổ vốn — bao gồm cả quyết định mua lại cổ phần — điều quan trọng là họ phải hành động theo những cách làm tăng giá trị nội tại của mỗi cổ phần và tránh các động thái làm giảm giá trị đó. Nguyên tắc này có vẻ hiển nhiên, nhưng chúng ta liên tục thấy điều này bị vi phạm. Và, khi sự phân bổ sai xảy ra, các cổ đông bị ảnh hưởng.
Ví dụ, khi xem xét các hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp, nhiều nhà quản lý có xu hướng tập trung vào việc liệu giao dịch đó có gây suy yếu ngay lập tức hay không ảnh hưởng đến thu nhập trên mỗi cổ phiếu (hoặc tại các tổ chức tài chính, đối với giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu). Sự nhấn mạnh kiểu này mang lại những nguy hiểm lớn… Hãy tưởng tượng rằng một sinh viên M.B.A. 25 tuổi đang cân nhắc việc hợp nhất những sở thích trong tương lai của mình với những sở thích của một người lao động 25 tuổi. Sinh viên M.B.A., một người không phải là chủ sở hữu, sẽ thấy rằng sự hợp nhất “chia sẻ” giữa lợi ích vốn cổ phần của anh ta với người lao động trong ngày sẽ nâng cao thu nhập ngắn hạn của anh ta — một cách đáng kể! Nhưng điều gì có thể khiến học sinh buồn hơn một thỏa thuận kiểu này?
Trong các tổ chức doanh nghiệp, việc người mua tiềm năng trung vào thu nhập hiện tại là khá ngớ ngẩn khi người mua tiềm năng có nhiều triển vọng tương lai, kết hợp tài sản hoạt động và không hoạt động khác hoặc cấu trúc vốn khác. Tại Berkshire, chúng tôi đã từ chối nhiều cơ hội mua bán sáp nhập có thể sẽ tăng thu nhập hiện tại và ngắn hạn nhưng lại làm giảm giá trị nội tại trên mỗi cổ phiếu. Thay vào đó, cách tiếp cận của chúng tôi là tuân theo lời khuyên của Wayne Gretzky: “Hãy đến nơi sẽ đến, chứ không phải ở đâu”. Kết quả là, các cổ đông của chúng ta giờ đây giàu hơn nhiều tỷ đô la so với những gì họ đã có nếu chúng ta sử dụng sách giáo lý tiêu chuẩn.
Thực tế đáng buồn là hầu hết các vụ mua lại lớn đều thể hiện sự mất cân bằng nghiêm trọng: Chúng là một món hời cho các cổ đông của bên mua lại; chúng tăng thu nhập và địa vị quản lý của bên mua; và họ là một nồi mật ong cho các chủ ngân hàng đầu tư và các chuyên gia khác ở cả hai bên. Nhưng, than ôi, chúng thường làm giảm sự giàu có của các cổ đông của bên thâu tóm, thường ở một mức độ đáng kể. Điều đó xảy ra bởi vì bên mua thường từ bỏ giá trị nội tại nhiều hơn giá trị mà họ nhận được. John Medlin, người đứng đầu đã nghỉ hưu của Wachovia Corporation, nói như vậy đủ rồi, và “các cậu đang đi ngược chiều.”
Theo thời gian, kỹ năng mà người quản lý công ty phân bổ vốn có tác động to lớn đến giá trị của doanh nghiệp. Theo định nghĩa, một doanh nghiệp thực sự tốt tạo ra nhiều tiền hơn (ít nhất là sau những năm đầu thành lập) so với mức mà nó có thể sử dụng nội bộ. Tất nhiên, công ty có thể phân phối tiền cho các cổ đông bằng cách chia cổ tức hoặc mua lại cổ phần. Nhưng thường thì CEO hỏi nhân viên lập kế hoạch chiến lược, chuyên gia tư vấn hoặc chủ ngân hàng đầu tư xem liệu một hoặc hai vụ mua lại có thể có ý nghĩa hay không. Điều đó giống như hỏi người trang trí nội thất của bạn xem bạn có cần một tấm thảm 50.000 đô la hay không.
Vấn đề mua lại thường được kết hợp bởi sự thiên vị: Nhiều CEO đạt được vị trí của họ một phần là do họ sở hữu tinh thần và cái tôi mạnh. Nếu một giám đốc điều hành có những phẩm chất này — điều này cần được thừa nhận, đôi khi cũng có những lợi thế của họ — chúng sẽ không biến mất khi anh ta lên đến đỉnh cao. Khi một giám đốc điều hành như vậy được các cố vấn của mình khuyến khích thực hiện các giao dịch, anh ta sẽ đáp lại nhiều như một cậu bé tuổi teen được cha mình khuyến khích có một cuộc sống tình dục bình thường. Đó không phải là sự thôi thúc mà anh ta cần.
Vài năm trước, một người bạn CEO của tôi đã vô tình mô tả bệnh lý của nhiều thương vụ lớn. Người bạn này, người điều hành một công ty bảo hiểm tài sản, đang giải thích cho các giám đốc của mình lý do tại sao anh ta muốn mua lại một công ty bảo hiểm nhân thọ nào đó. Sau khi cân nhắc kỹ lưỡng tính kinh tế và lý do chiến lược cho việc mua lại, ông đã đột ngột từ bỏ kịch bản. Với một cái nhìn đầy vẻ xấu xa, anh ta chỉ đơn giản nói, “Ồ, các bạn, tất cả mọi người khác đều có một cái bảo hiểm rồi”.
– Lược dịch theo HBR
